De evitar las cifras a dominarlas

Cómo empezó

A la par que lideraba una empresa social dedicada a la movilidad eléctrica, le pidieron a Celeste Vogel que elabore un modelo financiero para el programa de aceleradora de Acumen Academy en 2024, en ese momento estuvo a punto de abandonar el programa.

“Le dije a la directora del programa: ‘Yo no manejo las finanzas’, dijo Celeste. Ella me respondió: ‘Sí, claro que sí; todas las personas fundadoras lo hacen’.

En ese momento, ella tenía a una persona contadora gestionando las finanzas de eWAKA y se había mantenido alejada de los detalles.

En los meses siguientes, Celeste superó su incomodidad y poco a poco absorbió el lenguaje y las herramientas de las finanzas. Este cambio de mentalidad marcó un punto de inflexión en su cambio profesional, de abogada corporativa a fundadora y CEO de una empresa social en mercados emergentes.

Su trayectoria comenzó en Suiza, donde Celeste trabajaba para una compañía global de reaseguros como abogada mientras criaba a sus dos hijos adolescentes. Aunque había vivido fuera de África desde que emigró de Camerún siendo niña, volvía allí a menudo con su familia. 

Pero a pesar de sus vacaciones anuales, Celeste sabía que sus hijos no estaban en contacto con su herencia africana de la misma manera que ella. Así que planeó un viaje de un mes desde Benín hasta Costa de Marfil, lejos de los lugares turísticos, para que pudieran “sentir a África como suya". Ver la vida cotidiana a través de los ojos de sus hijos encendió una chispa emprendedora dentro de ella.

 “Cuando llegas a una ciudad africana, lo que realmente te impacta es la cantidad de personas que van a pie por todas partes. No es que caminen por salud. Estas personas caminan 10 kilómetros porque no pueden pagar un autobús y no tienen coche”.

El contraste era sorprendente para sus hijos, quienes crecieron en una cultura donde las bicicletas y las e-bikes eran parte de la rutina diaria.

Las preguntas resurgieron un sentimiento que había estado latente en ella: ¿Por qué estás en Suiza cuando hay tantos problemas solucionables en el lugar donde creciste?

Durante el siguiente año, Celeste investigó la industria de la movilidad para encontrar un nicho donde pudiera tener un impacto. Ahí aprendió que la entrega de última milla —el paso final entre el almacén y la clientela— era de tres a cuatro veces más cara para quienes compran en África que en Estados Unidos¹. En el ecosistema de entrega, nadie ganaba: tanto quienes vendían como quienes compraban se sentían frustrados por los altos costos y la falta de transparencia, mientras que las personas que conducen motocicletas en la economía gig a menudo ganan menos de 6 o7 dólares al día².

 En el 2021, Celeste cofundó eWAKA Mobility Limited, una empresa social que vende y alquila bicicletas y motocicletas eléctricas a personas usuarias en Kenia y Ruanda. La app de eWAKA permite reservar bicicletas y aceptar trabajos de entrega sin problemas, proporcionando un camino hacia la prosperidad. Para las empresas de entrega y otros clientes que dependen de la logística de última milla, eWAKA resuelve problemas comunes ofreciendo mantenimiento de bicicletas, capacitaciones e incluso seguros.

Al igual que muchas personas fundadoras de empresas sociales, Celeste no tenía experiencia en gestión financiera o contabilidad. Al asumir su nuevo rol como CEO, aprovechó sus puntos fuertes y estuvo feliz de externalizar la gestión financiera de eWAKA mientras se enfocaba en desarrollar la solución de movilidad de la empresa.

 Pero después de tomar algunas decisiones no rentables y tener conversaciones complicadas con personas inversionistas, Celeste supo que era su responsabilidad el familiarizarse con las cifras de su organización. Al fortalecer su alfabetización financiera y comprometerse profundamente con el análisis de rentabilidad por unidad de producto/servicio del negocio, ganó confianza y desarrolló las herramientas para tomar decisiones más informadas como CEO.

¹ Samuel Odeloye y Demilade Onajobi. Innovaciones en la Entrega de Última Milla: Cómo la Automatización Puede Revolucionar la Industria en África. Next Billion. 15 de mayo de 2023.

² Hillary Bett. Ingreso diario promedio de las operaciones de boda boda por persona conductora. The Star. 30 de abril de 2025.

El costo de la distancia de las finanzas

En sus primeros años de eWAKA, Celeste contrató a una persona contadora en modo remoto, considerando que dejar la cuentas en manos de alguien con formación financiera formal era la elección responsable.

Ese alejamiento significaba que la persona contadora no estaba involucrada en la estrategia o las operaciones diarias de la empresa.

"Realmente no quería involucrarme en los detalles..."

Pero pronto se hicieron evidentes las desventajas de este enfoque de falta de intervención.

Objetivos de ingresos desconectados de la estrategia

La persona contadora de Celeste le diría: "Vas a ganar un millón de dólares este año si vendes esta cantidad de bicicletas." Pero no entendía los pasos necesarios para hacer realidad esas ventas. ¿Quién financiaría la compra de las bicicletas? ¿Qué pasaría si una persona que compró una bicicleta no podía seguir pagando? Los objetivos de ingresos parecían viables, pero no tenían conexión con la realidad del negocio. 

Facturas sin pagar desde hace meses.

En teoría, los ingresos de la empresa parecían mejores que nunca. Pero las cuentas por cobrar — fondos que la clientela debía pero aún no pagaba — contaban una historia diferente. Algunas personas clientas no estaban pagando, a veces porque eWAKA ni siquiera había enviado una factura. La empresa estaba dejando de cobrar bastante dinero. 

Contratos no rentables por un análisis de rentabilidad por unidad de producto/servicio incompleto.

En su primer año, Celeste estaba ansiosa por conseguir grandes clientes, asumiendo que más siempre era mejor. Luego descubrió que dos de esos clientes estaban generando pérdidas para el negocio. El equipo no había calculado los “costos totales” de la solución de movilidad —desde el impuesto al valor agregado (IVA) y el mantenimiento de bicicletas hasta las placas y las comisiones de ventas— y había ofrecido un precio que no cubría los gastos, así que incluso si aumentaban sus pedidos y los ingresos de la cuenta subían, la empresa no se beneficiaría financieramente.

Confusión sobre las comisiones de ventas

El equipo de ventas asumía que cada venta de bicicleta de $1.200 significaba $1.200 de ganancia para el negocio. Al estar desconectada de las cifras, a Celeste le costaba discutir esto y explicar que la ganancia por unidad después de costos era en realidad de solo 300 dólares. Esto creó confusión sobre las tasas de comisión y expectativas infladas sobre el flujo de caja.

Las preguntas de inversionistas quedaron sin respuesta

En reuniones con inversionistas, Celeste se sentía incapaz de responder preguntas básicas sobre el valor de eWAKA y los costos por unidad. No podía delegar estas conversaciones difíciles: quienes financiaban no querían hablar con su persona contadora; querían discutir directamente con la CEO.

Los primeros pasos hacia las cifras

 Como abogada, Celeste había asesorado en transacciones financieras y negociado términos. Pero esas experiencias no la habían preparado para liderar una startup.

 “Fue un gran descubrimiento darme cuenta de que cuando diriges una empresa, no estás viendo informes financieros que han sido preparados para ti. Eres parte de la preparación. Eres la fuente de la información”.

Como CEO, Celeste se dio cuenta de que ya tenía mucha de esa información. Sabía cuánto pagaba la empresa en salarios y alquiler, cuánto tiempo llevaba el integrar a una persona conductora nueva o cliente, cuánto tiempo permanecían en la plataforma y cuánto costaba mantener y reparar las bicicletas. Estos no eran conceptos contables abstractos, eran realidades diarias de dirigir el negocio.

Aunque preparar informes  financieros la intimidaba, el distanciamiento de Celeste con las finanzas de la empresa la hacía sentir aún peor: inquieta y fuera de control. Cuando hacía una presentación corta a posibles personas inversionistas, le preocupaba que su visión no estuviera basada en la realidad.

Hasta que finalmente se le “encendió la bombilla”. “No estoy equipada para dirigir esta empresa”, pensó. “No está bien que no sepa estas cosas”.

Lo que funcionó para Celeste

Enseñanza simple y práctica con ejemplos reales

Durante la Aceleradora de Liderazgo de Acumen, Celeste construyó un modelo financiero desde cero. Calculó la rentabilidad por unidad de eWAKA, sumando los costos asociados a la solución de bicicletas eléctricas para determinar un precio sostenible. La estructura del programa de la aceleradora, con tiempo dedicado y la obligación de presentar su trabajo, hizo que tuviera que involucrarse directamente con sus cifras en lugar de delegarlos. Por primera vez, algo hizo clic: pudo ver cómo cada parte del negocio contribuía a sus resultados finales.

Después de la aceleradora, quiso desarrollar más sus habilidades y conocimientos y se inscribió en un curso de contabilidad en línea. El facilitador ilustró conceptos con ejemplos claros y concretos. Él explicó que la contabilidad es el lenguaje de los negocios y que las cifras por sí solas rara vez cuentan toda la historia. Hay que comprender la contabilidad que hay detrás de ellas. El curso le ayudó a entender las cifras de su propio negocio y a ganar confianza.

Viendo el impacto real en su negocio

Cuando Celeste se dio cuenta de que sus ingresos no coincidían con su flujo de caja, todo cambió. Identificó las facturas pendientes de pago en la cartera de clientes y adoptó el hábito de hacer un seguimiento personal de ellas cada mes. Como ahora entendía tanto cómo se elaboran los estados financieros como cómo interpretarlos, podía detectar los problemas rápidamente y tomar medidas. La contabilidad ya no era un ejercicio de matemáticas, sino una herramienta fundamental para dirigir el negocio.

Convirtiendo las finanzas en acción

Celeste corrigió rápidamente sus errores pasados:

• Terminando contratos no rentables

• Estableciendo los precios basados en la rentabilidad por unidad

• Reenfocando el modelo de negocio en la bicicleta, no en la persona que la monta

• Estableciendo metas financieras y métricas para cada integrante del equipo

“Me di cuenta de que las proyecciones financieras le daban un toque de realidad a mis ideas”, dijo ella. “No creo que alguna vez me sienta 100% cómoda con las cifras. Pero ahora soy más rápida para sacar mi calculadora y ver: ¿Esto tiene sentido? Salimos ganando?”

Compartió dos ejemplos de cómo ha cambiado su toma de decisiones:

1. De congelarse en conversaciones sobre valoración a explicar el crecimiento

En conversaciones anteriores con entes inversionistas, las preguntas sobre la valoración de eWAKA dejaban a Celeste paralizada. Cuando quienes financiaban comparaban la valoración de la empresa con sus ingresos pasados, le costaba explicar cómo el negocio crecería hasta alcanzar esa cifra.

Hoy, esas conversaciones son diferentes. Celeste comienza con los factores que impulsan el crecimiento: alianzas confirmadas, fabricantes de equipos y una plataforma que ella controla para integrar a quienes conducen a gran escala. A partir de ahí, construye proyecciones que muestran cómo esos insumos operativos se traducen en ingresos con el paso del tiempo.

“Cuando las personas inversionistas decían que nuestra valoración era 10 veces nuestros ingresos anuales y preguntaban cómo llegaríamos ahí, solía quedarme paralizada. Ahora sé cómo construir proyecciones con más certeza. [...] Sé cómo calcular nuestro análisis de rentabilidad por unidad de producto/servicio. Sé que tenemos múltiples fuentes de ingresos para protegernos de golpes inesperados. Puedo compartir una proyección financiera que he calculado yo misma, con documentación de respaldo.”

En lugar de defender una cifra aislada, ahora Celeste puede explicar por qué mirar los ingresos del año pasado no es la mejor perspectiva, y cómo el crecimiento futuro se basa en lo que la empresa ya ha implementado.

2. Fijando el precio del modelo de suscripción

eWAKA ofrece un programa de suscripción para hacer las bicicletas más accesibles. Pero al fijar los precios, la empresa no consideró el costo del capital —el dinero invertido en las bicicletas en circulación—, por lo que los márgenes fueron mucho más bajos de lo esperado.

Primero, Celeste y su equipo recalcularon los precios de suscripción para incluir el costo del capital. Luego pasaron de medir la rentabilidad por persona usuaria (lo cual era inconsistente) a medirla por bicicleta.  Esa decisión mejoró la utilización de activos, redujo el riesgo de crédito e hizo el modelo de suscripción más rentable .

Consejos para otras personas fundadoras

A día de hoy, Celeste no solo entiende cómo leer un balance general. Sino, también sabe cómo utilizar herramientas financieras a diario para tomar decisiones estratégicas e informadas:

Su consejo para otras personas fundadoras: No puedes permitirte alejarte de las finanzas de tu empresa. Afortunadamente, no es tan complicado como podrías pensar.

“Toma un curso de contabilidad. Entiende cómo tu negocio realmente gana dinero. Acumen no me dio opción — insistieron mucho en que lo hiciera. Realmente tenía miedo. Pensé, no quiero hacer esto. Puedo pagarle a alguien para que lo haga. Me sentía demasiado mayor para aprender cosas nuevas. Pero como personas fundadoras, hacemos tantas cosas difíciles”, dijo. “Navegamos por fases incómodas y nos estiramos. Personas como yo deliberadamente se alejan de [las finanzas] porque nos hemos convencido de que esto no es lo que hacemos, pero estamos dejando mucho en el tintero. La claridad que te da es tan importante. Te permite protegerte y proteger la empresa.”